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Forel Klinik
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Im Jahre 2023 haben wir uns intensiv mit unserer DNA befasst. Ausgehend vom statutarischen Zweck der Klinik und anhand des Leitbilds haben wir uns bewusst mit den gegenwärtigen Problemen und Herausforderungen im Gesundheitswesen auseinandergesetzt. Nach wie vor besteht unser wichtigstes Ziel in der Qualität des Therapieangebotes und in der Aufrechterhaltung der Forel Klinik als Kompetenzzentrum.
In diesem Sinne hat der Verwaltungsrat zusammen mit der Geschäftsleitung eine Strategieneubeurteilung vorgenommen. Dies hat zu einer Schärfung der strategischen Positionierung geführt. Effizienz und Qualität in der Behandlung, Wirtschaftlichkeit und unsere Stellung als attraktive Arbeitgeberin heissen die Themen. Die neue Strategie zeigt ausserdem Möglichkeiten auf, wie sich die. Finanzierungssituation der Klinik zur Umsetzung der notwendigen Entwicklungsthemen verbessern kann. Auf die innerhalb des Masterplans vorgesehenen grösseren Bauvorhaben hat der Verwaltungsrat verzichtet und dafür eine nach Prioritäten gestaffelte etappierte Infrastrukturplanung ausarbeiten lassen. Im Herbst dieses Jahres wurde der von der Geschäftsleitung erarbeitete mehrjährige Massnahmenkatalog mit einer finanziell etappierten Grobplanung genehmigt. Mit dem Verzicht auf finanzielle Langzeitverpflichtungen, die mit grösseren Bauprojekten regelmässig verbunden sind, ist der Forel Klinik auch viel Last von den Schultern genommen und lässt Möglichkeiten offen, in den Folgejahren Investitionen in notwendige Entwicklungsthemen zu tätigen.
Das erfreulich finanzielle Ergebnis, das wir im Bewusstsein der nicht realisierten Grossprojekte zu differenzieren wissen, rundet das Bild zu einem lebendigen und mit nachhaltigen Fortschritten verbundenen Berichtsjahr ab.
Im Juni waren Wechsel im Verwaltungsrat zu verzeichnen. Dr. med. Christoph Eberle trat nach neun Jahren aus dem Gremium zurück. Wir verdanken ihm den breiten chefärztlichen Blick in der Führung und stets eine deutliche Gewichtung der Kulturpflege. Mit Dr. phil. Regine Strittmatter und Dr. iur. Roger Dürr konnten zwei hervorragend qualifizierte Fachpersonen für eine Mitarbeit im Verwaltungsrat gewonnen werden. Weiterhin ist es uns gelungen, die Nachfolge der Ärztlichen Leitung mit PD. Dr. med. Thomas Maier zu besetzen, was für die Klinik ein ausgesprochener Glücksfall ist. Nach längerer Vakanz ist das ärztliche Kader mit der Chefarztposition nun wieder komplett.
Das Fundament unserer Klinik ist die Erfahrung und Spezialisierung. Der Erfolg entsteht durch das Zusammenspiel verschiedener Beteiligter. Rund 170 Mitarbeitende haben im vergangenen Jahr zu unserem positiven Ergebnis beigetragen. Sie alle sind Teil unseres wertvollen Fundamentes. Ich danke ihnen für ihre grossartige Leistung. Gemeinsam werden wir die gesetzten Ziele erfüllen.
Gitti Hug
Präsidentin des Verwaltungsrats
Im Berichtsjahr beschäftigte uns deutlich, die Kontinuität in der Klinikentwicklung beizubehalten und an der Umsetzung der zentralen Themen dran zu bleiben. So war unser Ziel, die dazu notwendigen Faktoren besser zu steuern und die entstandene Stärke in der Organisation weiter zu festigen. Das hiess, vermehrt vorausschauender Planung und stärkerer Koordination untereinander Beachtung zu schenken. Eine grosse Herausforderung stellen dabei immer die Personalressourcen dar – in der Kontinuität, Quantität und auch bezüglich der situativ passenden Kompetenzen. Gesellschaftlich treffen ganz andere Bedürfnisse der Arbeitnehmenden auf die unveränderten Aufgaben der Organisation. Mit verschiedenen Ansätzen versuchen wir, im Rahmen des Möglichen und Zweckmässigen, diesen Veränderungen zu begegnen.
Zentral für uns als mittlere Unternehmung ist auch die Bewältigung der stets zunehmenden Bürokratie. Sie macht uns ineffizient und kostet zu viele Ressourcen, die nutzenbringender eingesetzt werden könnten. So startete Anfang Jahr die Serie der durch die KVG-Revision geforderten zusätzlichen Berufsausübungsbewilligungen (BAB) aller im Gesundheitswesen eigenverantwortlich tätigen Fachpersonen. Die Umsetzung des Anordnungsmodells in der Psychotherapie bedeutete für uns die Einführung von grossflächig verlangten BAB. Nicht nur die Bearbeitung bindet Mittel, sondern auch die neu entstehenden Gebühren. Gegen Ende Jahr folgte die neue Regelung betreffend die Ärzteschaft. Wir sind wenig zuversichtlich, dass die Politik das Gesundheitswesen von Bürokratie entlastet, im Gegenteil. Je stärker der von der Politik nicht vollständig verstandene Kostenanstieg Wellen schlägt, desto lauter wird der Ruf nach mehr Regulation. Durchschauen lässt sich der Urwald an Rahmenbedingungen kaum mehr, die Managementaufgabe heutzutage ist nicht mehr für alle Akteure zufriedenstellend auszuführen. Das setzt die Institutionen sehr unter Druck. Darum sind wir in den verschiedenen Gremien sehr aktiv, um an Lösungen mitzuarbeiten und den Realitätscheck zu verteidigen.
Verbandsarbeit bedeutet, eng im Dialog mit den systemgestaltenden zuständigen Behörden zu bleiben. Hier ist die Klinik in kantonalen wie nationalen Organisationen auch dieses Jahr zunehmend präsent und mitgestaltend gewesen.
Nach vielen zentralen strukturellen Themen in der Klinikentwicklung der letzten Jahre, starteten wir im zweiten Quartal das auf zwei Jahre angesetzte Projekt „Squadra“. Es widmet sich den Themen Stabilität, Führung, Kultur und Compliance. In diversen Teilprojekten werden die Themen vertieft bearbeitet und erste Ergebnisse lassen sich verzeichnen. Ein nennenswerter Meilenstein ist die Erarbeitung einer neuen Strategie durch Verwaltungsrat und Geschäftsleitung, die 2024 allen Mitarbeitenden vorgestellt wird. Des Weiteren werden mehrmals pro Jahr stattfindende Kadertage zu Themen wie Führung und Organisationsverständnis durchgeführt. Das Kader ist so stets in aktuelle Entwicklungsthemen einbezogen und gestaltet sie mit.
Nach Jahren, die von Veränderungen der Organisation und ihren Abläufen geprägt waren und nur dank eines hohen Flexibilitätsgrads der Mitarbeitenden erfolgreich bewältigt wurden, war der Medizinisch-Therapeutische Bereich der Forel Klinik im Jahr 2023 vor allem mit Optimierungen und Verfeinerungen bewährter Strukturen und Prozesse befasst. In der zweiten Jahreshälfte gelang es, die Chefarztposition endlich wieder zu besetzen.
Besonders die Stärkung der medizinisch-therapeutischen Kaderstruktur im stationären Bereich stand im Fokus. Dies gelang mit der Wiedereinführung einer leitenden Arztfunktion sowie der Neueinführung von zwei leitenden Therapeutenstellen. Alle drei Besetzungen konnten erfreulicherweise mit Beförderungen realisiert werden. Die bewährte Matrixorganisation, mit welcher betriebliche und fachliche Führungsaufgaben differenziert und effizient von mehreren geeigneten Personen umgesetzt werden können, wurde damit stringent fortgeführt.
Im September wurden die Geschäftsleitung und das medizinische Kader mit dem Eintritt von PD Dr. med. Thomas Maier als Ärztliche Leitung schliesslich komplettiert. Mit ihm hat die Forel Klinik einen versierten Facharzt und Schwerpunkttitelträger mit langjähriger und umfassender Erfahrung gewonnen. Seine Spezialgebiete sind u. a.: Psychotraumatologie, transkulturelle Psychiatrie sowie Suchttherapie. Seit 2017 ist er an der Universität Zürich habilitiert und neben seiner Tätigkeit für die Forel Klinik u. a. aktiv in universitärer und postgraduierter Lehre sowie Mitglied der FMH-Prüfungskommission.
Im stationären und teilstationären Bereich resultierten die geplanten Entwicklungen in optimierten Prozessen und schliesslich in Effizienzgewinnen: Bei gleichbleibend hoher Behandlungsqualität konnten mehr Betroffene eine Therapie in Anspruch nehmen. Zielgerichtetere Therapie- und Anschlussplanung zeigten dementsprechend einen stark optimierenden Effekt.
Im stationären Bereich war die Klinik annähernd durchgängig voll belegt (99%). Die leichte Reduktion der durchschnittlichen Verweildauer auf über 50 Tage wurde vor allem im Bereich der länger dauernden Entwöhnungsbehandlungen erreicht.
Die Tagesklinik erreichte nach Anpassungen im Aufnahme- und Therapieplanungsvorgehen sowie dank des Efforts der Behandlungs- und Leitungsteams erstmals das angestrebte Verhältnis von Ganz- und Halbtagestherapieplätzen. So wurde ein positives Betriebsergebnis möglich. Das Ergebnis ist umso erfreulicher, da das grosse Volumen von annähernd 60 Therapieplätzen pro Tag im Branchenvergleich ohnehin hervorsticht.
Die unmittelbar unseren Patientinnen und Patienten zugutekommenden inhaltlichen Weiterentwicklungen unserer Angebote finden laufend statt. 2023 sind darunter u. a. die Erweiterung der Arbeit mit Angehörigen, neue Gruppentherapieangebote (z.B. Schematherapie, Emotionale Kompetenzen, Peer-Angebote) sowie erste Schritte in innovativen Therapietechniken mit virtuellen Realitäten zu nennen.
Mit der Gründung des Vereins Suchtfachkliniken Schweiz im Berichtsjahr wurde im November erstmals eine gemeinsame Fachtagung der drei grossen Schweizer Suchtfachkliniken Klinik Südhang, Klinik im Hasel und der Forel Klinik möglich. Die nun jährlich stattfindende Fachtagung Mensch-SUCHT-Leben zog bereits bei der ersten Ausgabe und dem Thema „Stigma überwinden – Mythos oder möglich“ etwa 170 teilnehmende Expertinnen und Experten an, unter denen sich neben Behandelnden der verschiedenen Therapie- und Beratungsangebote zahlreiche Betroffene und Peers befanden. Es wurden neues und evidenzbasiertes Wissen ausgetauscht, Netzwerke gepflegt und gemeinsame Positionen und Forderungen an Politik und Gesellschaft formuliert.
Die Tagung stand ganz im Sinne der Mission des Trägervereins, das gemeinsame Verständnis von Sucht und Suchterkrankungen sowie eine zeitgemässe und entstigmatisierende Suchtbehandlung zu fördern.
Die Forel Klinik ist seit 2013 Mitglied des Forums Tabakprävention in Gesundheitsinstitutionen Schweiz (FTGS). 2023 haben wir erneut das Silber-Zertifikat angestrebt und erreicht. Eine Zertifizierung wird von der FTGS aufgrund der Umsetzung von acht standardisierten Schwerpunktthemen vergeben. Alle vier Jahre folgt die Re-Zertifizierung.
Die Ergebnisse der Umfrage mit einer erfreulich hohen Rücklaufquote von 70% zeigten im Vergleich zum Benchmark „Psychiatrie Schweiz“ (65%) den klinikweiten Handlungsbedarf vor allem in den Einflussgrössen Strukturen und Abläufe, Zusammenarbeit und Wissensaustausch sowie Gesundheit. Dies sind uns bereits bekannte Themen und gaben der Geschäftsleitung die Bestätigung, dass die inzwischen gestarteten Entwicklungsprojekte in die richtige Richtung abzielen.
In Summe als wettbewerbsfähig werden klinikweit die Kategorien Vergütung, Mitarbeitendenförderung, Unternehmensstrategie sowie Arbeit und Freizeit wahrgenommen, wenn auch dort gerade in einzelnen Teams Unterschiede auszumachen waren, die einzeln weiterverfolgt werden.
Ein wertvolles Instrument, um ein vertiefendes Verständnis für Aufgaben, Abläufe und Herausforderungen anderer Abteilungen zu erhalten, ist der Seitenblick. Einen halben bis ganzen Tag können Mitarbeitende in einem anderen Fachbereich praktische Einblicke erhalten. Aufgefrischt konzipiert, erfuhr er eine Wiedereinführung und wird sehr geschätzt. Die Chance, den Perspektivenwechsel wahrzunehmen, fördert eine bessere Zusammenarbeit. Das bessere gemeinsame Verständnis bietet den Boden, um passende, nachhaltige Lösungen zu entwickeln.
Das BGM wurde mit dem dazugehörigen Konzept für die Forel Klinik auf fundierte Grundlagen gestellt. Die vielen einzelnen Massnahmen, die bereits vorhanden, aber nicht zusammengeführt waren, finden so eine Zielorientierung und Konsolidierung. Zudem haben wir uns damit notwendige Zielsetzungen aufgezeigt. Ein erstes BGF-Angebot (Raucherentwöhnung) wurde im Zusammenhang mit der FTGS-Zertifizierung zeitgleich implementiert. Ein komplettes Angebot zur Gesundheitsförderung soll 2024 folgen.
Im Dezember 2024 wurde ein überarbeitetes Vergütungsreglement in Kraft gesetzt, das insbesondere die neu definierten Kaderstufen und die Grundsätze zum Kaderbonus thematisiert, ebenso werden die Prinzipien zur Lohnanpassung neu definiert.
Zahlreiche Zusatzregelungen wurden wieder in den Zusammenhang eines einheitlichen Regelwerkes gebracht und eine nachvollziehbare Grundlage für wettbewerbsfähige Rahmenbedingungen geschaffen.
Eine Ende 2022 fertiggestellte Machbarkeitsstudie, der Masterplan, zeigte die finanziellen Grenzen der Klinik in Bezug auf umfassende bauliche Neugestaltungen auf. In der Folge erteilte der VR den Auftrag, alternativ eine etappierte Langzeitplanung für die minimal notwendigen Infrastrukturinvestitionen zu erstellen – die Etappierte Infrastrukturplanung (EIP). Die Infrastrukturentwicklung soll den angepassten Investitionsbedarf abbilden, um:
Die dazu notwendigen Handlungen resultierten in einem umfangreichen, mehrjährigen Massnahmenkatalog mit zeitlicher Priorisierung und empfohlenen Abfolgeschritten. Der Investitionsumfang ist für die Klinik so gut finanzierbar, dass er Luft für anderen Investitionsbedarf ausserhalb der Infrastruktur lässt. Die Last jahrzehntelanger Amortisationsverpflichtungen ist somit abgewendet. Die Forel Klinik verpasst mit Verzicht auf Neubauten nicht, ihr Versprechen (Commitment und Engagement) zu nachhaltigen und umweltverträglichen Lösungen umzusetzen und wird u.a. die Nutzung von Photovoltaik (Solarenergie) weiter ausbauen.
Die EBITDA-Marge lag 2023 bei 9% und somit doppelt so hoch wie im Vorjahr (4.5%). Um eine angemessene langfristige Investitionstätigkeit zu gewährleisten ist die erreichte EBITDA-Marge absolut nötig. Zum ersten Mal könnte die Forel Klinik von einer finanziellen Normsituation sprechen. Doch der Schein trügt.
Das gute Ergebnis kommt durch verschiedene Effekte zustande. Sie sind leider nicht alle nachhaltig. Angestossene Entwicklungen im Kerngeschäft, stationär wie teilstationär, führten zu Mehrerträgen.
Die geplanten und auch notwendigen Ausgaben blieben aus verschiedenen Gründen aus, beim Personalaufwand wie auch bei den Infrastrukturkosten.
Auch bezüglich Sachkostenteuerung befanden wir uns noch in guten Ausgangslagen, so dass diese nicht breit zuschlug. Der deutlich unter Budget gebliebene Betriebsaufwand hat ebenso zum Erfolg beigetragen. Letzteres hängt entscheidend zusätzlich damit zusammen, dass die für Unterhaltsarbeiten und Renovationen reservierten Mittel aufgrund der Re-Evaluation des Projekts zur Erneuerung des Klinikareals, der Masterplan, noch nicht verwendet wurden. Da diese Mittel nun 2024 benötigt werden, wurden sie nicht für andere Vorhaben freigegeben. Dies vor dem Hintergrund, dass 2024 – im Gegensatz zu den Vorjahren – von annähernder Vollbesetzung des Klinikpersonals auszugehen ist, was die Rechnung 2024 und Künftige strapazieren wird.
Das bedeutet, wir werden den Einkaufsgemeinschaften in den bevorstehenden Tarifverhandlungen nicht das Signal geben können, dass das gute Jahr 2023 eine Interpretation eines zu hohen Tarifs und einen Tarifnachlass zulässt.
Es ist sehr herausfordernd, während der Führung des Alltagsgeschäft gleichzeitig strukturelle Basisarbeit zu leisten, neue Strukturen zu implementieren sowie zukunftsweisende Richtungen vorzubereiten und einzuschlagen. Dass wir 2023 auf all diesen Ebenen grosse Fortschritte erreicht haben, ist der hohen Identifikation und dem Engagement aller Mitarbeitenden der Forel Klinik zu verdanken und erfüllt uns mit Stolz. Herzlichen Dank dafür!
Nanda Samimi
CEO
Bericht der Revisionsstelle
Prüfungsurteil
Wir haben die Jahresrechnung der Forel Klinik AG (die Gesellschaft) – bestehend aus der Bilanz zum 31. Dezember 2023, der Erfolgsrechnung, der Geldflussrechnung und dem Eigenkapitalnachweis für das dann endende Jahr sowie dem Anhang, einschliesslich einer Zusammenfassung bedeutsamer Rechnungslegungsmethoden – geprüft.
Nach unserer Beurteilung vermittelt die beigefügte Jahresrechnung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage der Gesellschaft zum 31. Dezember 2023 sowie deren Ertragslage und Cashflows für das dann endende Jahr in Übereinstimmung mit den Swiss GAAP FER und entspricht dem schweizerischen Gesetz und den Statuten.
Grundlage für das Prüfungsurteil
Wir haben unsere Abschlussprüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer Standards zur Abschlussprüfung (SA-CH) durchgeführt. Unsere Verantwortlichkeiten nach diesen Vorschriften und Standards sind im Abschnitt «Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Jahresrechnung» unseres Berichts weitergehend beschrieben. Wir sind von der Gesellschaft unabhängig in Übereinstimmung mit den schweizerischen gesetzlichen Vorschriften und den Anforderungen des Berufsstands, und wir haben unsere sonstigen beruflichen Verhaltenspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt.
Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als eine Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.
Sonstige Informationen
Der Verwaltungsrat ist für die sonstigen Informationen verantwortlich. Die sonstigen Informationen umfassen die im Geschäftsbericht enthaltenen Informationen, aber nicht die Jahresrechnung und unseren dazugehörigen Bericht.
Unser Prüfungsurteil zur Jahresrechnung erstreckt sich nicht auf die sonstigen Informationen, und wir bringen keinerlei Form von Prüfungsschlussfolgerung hierzu zum Ausdruck.
Im Zusammenhang mit unserer Abschlussprüfung haben wir die Verantwortlichkeit, die sonstigen Informationen zu lesen und dabei zu würdigen, ob die sonstigen Informationen wesentliche Unstimmigkeiten zur Jahresrechnung oder unseren bei der Abschlussprüfung erlangten Kenntnissen aufweisen oder anderweitig wesentlich falsch dargestellt erscheinen.
Falls wir auf Grundlage der von uns durchgeführten Arbeiten den Schluss ziehen, dass eine wesentliche falsche Darstellung dieser sonstigen Informationen vorliegt, sind wir verpflichtet, über diese Tatsache zu berichten. Wir haben in diesem Zusammenhang nichts zu berichten.
Verantwortlichkeiten des Verwaltungsrates für die Jahresrechnung
Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Aufstellung einer Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften und den Statuten und für die internen Kontrollen, die der Verwaltungsrat als notwendig feststellt, um die Aufstellung einer Jahresrechnung zu ermöglichen, die frei von wesentlichen falschen Darstellungen aufgrund von dolosen Handlungen oder Irrtümern ist.
Bei der Aufstellung der Jahresrechnung ist der Verwaltungsrat dafür verantwortlich, die Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Geschäftstätigkeit zu beurteilen, Sachverhalte im Zusammenhang mit der Fortführung der Geschäftstätigkeit – sofern zutreffend – anzugeben sowie dafür, den Rechnungslegungsgrundsatz der Fortführung der Geschäftstätigkeit anzuwenden, es sei denn, der Verwaltungsrat beabsichtigt, entweder die Gesellschaft zu liquidieren oder Geschäftstätigkeiten einzustellen, oder hat keine realistische Alternative dazu.
Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Jahresrechnung
Unsere Ziele sind, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob die Jahresrechnung als Ganzes frei von wesentlichen falschen Darstellungen aufgrund von dolosen Handlungen oder Irrtümern ist, und einen Bericht abzugeben, der unser Prüfungsurteil beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Mass an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den SA-CH durchgeführte Abschlussprüfung eine wesentliche falsche Darstellung, falls eine solche vorliegt, stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus dolosen Handlungen oder Irrtümern resultieren und werden als wesentlich gewürdigt, wenn von ihnen einzeln oder insgesamt vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie die auf der Grundlage dieser Jahresrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen.
Als Teil einer Abschlussprüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den SA-CH üben wir während der gesamten Abschlussprüfung pflichtgemässes Ermessen aus und bewahren eine kritische Grundhaltung. Darüber hinaus:
− identifizieren und beurteilen wir die Risiken wesentlicher falscher Darstellungen in der Jahresrechnung aufgrund von dolosen Handlungen oder Irrtümern, planen und führen Prüfungshandlungen als Reaktion auf diese Risiken durch sowie erlangen Prüfungsnachweise, die ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen. Das Risiko, dass aus dolosen Handlungen resultierende wesentliche falsche Darstellungen nicht aufgedeckt werden, ist höher als ein aus Irrtümern resultierendes, da dolose Handlungen kollusives Zusammenwirken, Fälschungen, beabsichtigte Unvollständigkeiten, irreführende Darstellungen oder das Ausserkraftsetzen interner Kontrollen beinhalten können.
− gewinnen wir ein Verständnis von dem für die Abschlussprüfung relevanten Internen Kontrollsystem, um Prüfungshandlungen zu planen, die unter den gegebenen Umständen angemessen sind, jedoch nicht mit dem Ziel, ein Prüfungsurteil zur Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems der Gesellschaft abzugeben.
− beurteilen wir die Angemessenheit der angewandten Rechnungslegungsmethoden sowie die Vertretbarkeit der dargestellten geschätzten Werte in der Rechnungslegung und damit zusammenhängenden Angaben.
− ziehen wir Schlussfolgerungen über die Angemessenheit des vom Verwaltungsrat angewandten Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Geschäftstätigkeit sowie auf der Grundlage der erlangten Prüfungsnachweise, ob eine wesentliche Unsicherheit im Zusammenhang mit Ereignissen oder Gegebenheiten besteht, die erhebliche Zweifel an der Fähigkeit der Gesellschaft zur Fortführung der Geschäftstätigkeit aufwerfen können. Falls wir die Schlussfolgerung ziehen, dass eine wesentliche Unsicherheit besteht, sind wir verpflichtet,
in unserem Bericht auf die dazugehörigen Angaben in der Jahresrechnung aufmerksam zu machen oder, falls diese Angaben unangemessen sind, unser Prüfungsurteil zu modifizieren. Wir ziehen unsere Schlussfolgerungen auf der Grundlage der bis zum Datum unseres Berichts erlangten Prüfungsnachweise. Zukünftige Ereignisse oder Gegebenheiten können jedoch die Abkehr der Gesellschaft von der Fortführung der Geschäftstätigkeit zur Folge haben.
Wir kommunizieren mit dem Verwaltungsrat unter anderem über den geplanten Umfang und die geplante zeitliche Einteilung der Abschlussprüfung sowie über bedeutsame Prüfungsfeststellungen, einschliesslich etwaiger bedeutsamer Mängel im Internen Kontrollsystem, die wir während unserer Abschlussprüfung identifizieren.
Bericht zu sonstigen gesetzlichen und anderen rechtlichen Anforderungen
In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und PS-CH 890 bestätigen wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes Internes Kontrollsystem für die Aufstellung der Jahresrechnung existiert.
Ferner bestätigen wir, dass der Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinnes dem schweizerischen Gesetz und den Statuten entspricht, und empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.
KPMG AG
Eric Funk
Zugelassener Revisionsexperte
Leitender Revisor
Jeannine Hörler
Zürich, 2. Mai 2024
Betriebliche Kennzahlen
| 31.12.2022 | 31.12.2023 | |
|---|---|---|
| Pflegetage stationär | 34’757 | 34’252 |
| Patienten stationär (Austritte) | 667 | 692 |
| Bettenbelegung in Prozent | 98 | 99 |
| Betten | 102 | 102 |
| Durchschnittlicher Aufenthalt (Tage) | 55 | 53 |
| Behandlungstage Tagesklinik | 7’591 | 9’535 |
| Patienten Tagesklinik (Austritte) | 202 | 216 |
| Konsultationen Ambulatorium | 5’339 | 5’199 |
| Stellen/Mitarbeitende | ||
| – Anzahl Mitarbeitende per 31.12. | 165 | 174 |
| – Vollzeitäquivalent (FTE) | 136 | 137.03 |
Gitti Hug, lic. oec. HSG, Rechtsanwältin, Küsnacht, Präsidentin
Dr. med. Toni Berthel, Psychiater, Suchtmediziner, selbstständig, Winterthur und Küsnacht
Dr. iur. Roger Dürr, CEO Equatex AG
Prof. Dr. Wilfried Lux, Leiter Kompetenzzentrum für Accounting und Corporate Finance, OST Ostschweizer Fachhochschule
Thomas Straubhaar, lic. rer. pol., Gesundheitsökonom und Interimsmanager
Dr. phil. Regine Strittmatter, Direktorin Stiftung Diakoniewerk Neumünster – Schweizerische Pflegerinnenschule
Nanda Samimi, CEO
Patrick Bürli, CFO
Dr. sc. ETH Christian Lorenz, Leitung Medizinisch-Therapeutischer Bereich
PD Dr. med. Thomas Maier, Ärztliche Leitung (ab 18. September 2023)
Franz Rüegg, Leitung Betriebe
Angelika Stuber, Leitung Human Resources
KPMG, Zürich
Das Jahr 2023 stand im Zeichen eines Abschlusses und einer Neuorientierung: Abschluss, da die Prüfung der Haupthypothesen unserer Interventionsstudie zum Ende des ersten Halbjahrs abgeschlossen werden konnte. Neuorientierung, weil im zweiten Halbjahr mit dem Projekt PAT-F ein neues Forschungsprojekt geplant und konkretisiert werden konnte, mit dem wir einen innovativen Weg in der Forschung einschlagen.
MCII-Interventionsstudie. Ziel unserer Interventionsstudie war die Prüfung der Wirksamkeit des «Mentalen Kontrastierens». Die auch als MCII (Mental Contrasting with Implementation Intentions) oder WOOP (Wish, Outcome, Obstacle, Plan) bekannte Methode ist eine wissenschaftlich fundierte mentale Strategie, die Menschen helfen soll, Ziele zu finden und Gewohnheiten zu verändern. Die Methode wird inzwischen weltweit in verschiedensten Bereichen der Gesundheits- und Wirtschaftspsychologie erfolgreich angewendet (Oettingen et al. 2013).
Gemeinsam mit den Entwicklern dieser Methode – Prof. Gabriele Oettingen (Universität Hamburg, New York University) und Prof. Peter Gollwitzer (Universität Konstanz, New York University) – konnten das Forschungsteam der Forel Klinik ein Studiendesign erarbeiten, das eine erstmalige Prüfung der Wirksamkeit des Mentalen Kontrastierens für den Bereich der stationären Alkoholbehandlung ermöglichte.
In der Studie zeigte sich, dass Patienten in der MCII-Gruppe zwar zu Behandlungsbeginn von der Methode profitieren, die Unterschiede zur Kontrollgruppe jedoch mit zunehmender Dauer der Behandlung schwächer werden. Unter anderem ergab sich die Vermutung, dass aufgrund der subkortikalen Veränderungen bei Abhängigkeitserkrankungen (vgl. Robinson & Berridge 2019) implizite Prozesse eine Rolle spielen, die mittel- und langfristig stärker wiegen als Zielrepräsentationen und rationale Handlungspläne.
Die Ergebnisse der Interventionsstudie werden derzeit für eine internationale Publikation vorbereitet. Zugleich fliessen die Erkenntnisse der Interventionsstudie in die Planung des Projekts (PAT-F) ein, welches im zweiten Halbjahr 2023 weiter konkretisiert wird.
PAT-F-Studie. Mit dem 2023 vorbereiteten Projekt „Patientenorientierte Alkoholtherapieforschung (PAT-F)“ erweitert die Forschung ihr Methodenrepertoire um ein innovatives Methoden-Set, das etablierte Ansätze der Forschung mit neuen Verfahren verbindet. Neben dem iterativ-dynamischen Vorgehen ist die Einbindung der Patientinnen und Patienten, Mitarbeitenden und anderer Interessensgruppen im Sinne partizipativer Forschung ein weiteres innovatives Element des PAT-F-Projekts, das internationale Trends in der Forschung (z.B. Citizen Science, Participatory Health Research) aufgreift und integriert.
Dieses in Zusammenarbeit mit dem Institut für Public Health und dem Institut für Pflegewissenschaften der ZHAW Winterthur entwickelte Projekt legt besonderen Wert auf die Erfassung der Patientenperspektive. Unter Einbeziehung qualitativer Daten ist es nun möglich, neben den statistischen Kennzahlen zur Alkoholtherapie auch die den Parametern zugrundeliegenden Erfahrungs- und Erlebensmuster der Patienten zu erfassen. Wir können dann nicht nur verstehen, wie sich Kennzahlen entwickeln, sondern auch, warum dies in beobachteter Weise erfolgt.
Von der Integration der unterschiedlichen Perspektiven können letztendlich alle Interessensgruppen profitieren: Patienten werden partizipativ am Forschungsprozess und an therapeutischen Planungen beteiligt, Mitarbeitende erhalten wichtige Feedbackinformation zu den Effekten ihrer Arbeit, und die therapeutischen Planungsteams unserer Klinik können Massnahmen von einer empirisch fundierten Basis ableiten. Gleichzeitig fliessen die im Projekt gewonnenen Erkenntnisse durch Publikationen und Kongressbeiträge in die nationale und internationale Prädiktor- und Wirksamkeitsforschung ein.
So kann mit dem Projekt PAT-F letztendlich auch eine Verbindung zwischen den oftmals als widersprüchlich wahrgenommenen Anforderungen an eine klinikgebundene Forschung hergestellt werden: Die Erfüllung methodischer Standards der internationalen Forschung und die gleichzeitige Generierung und Bereitstellung anwendungsbezogenen Wissens für unsere Klinik, die dieses flexibel und effizient für ihre internen Planungen nutzen kann.
Referenzen
Oettingen G, Wittchen M, Gollwitzer PM (2013). Regulating goal pursuit through mental contrasting with implementation intentions: EA Locke, Latham GP. New Developments in Goal Setting and Task Performance. New York, NY: Routledge; 2013: 523– 548.
Berridge KC, Robinson TE (2016). Liking, Wanting and the Incentive-Sensitization Theory of Addiction. Am Psychol. 71(8): 670–679.
Publikationen
Agabio R, Rosella S, Rösner S, Minozzi S (2023). Baclofen for alcohol use disorder. Review Cochrane Database Syst Rev 13;1(1). CD012557.
Stein M, Soravia LM, Tschuemperlin RM, Batschelet HM, Jaeger J, Roesner S, Keller A, Gomez Penedo JM, Wiers RW, Moggi F (2023). Alcohol-specific inhibition training in patients with alcohol use disorder: a multi- centre, double-blind randomized clinical trial examining drinking outcome and working mechanisms. Addiction 118(4):646-657.
Tagungsbeiträge
Senn S, Rösner S, Mayer D, Gollwitzer P, Oettingen G, Wieber F 2023). Effekte des Mentalen Kontrastierens (MCII) in der stationären Alkoholentwöhnung. Ergebnisse einer randomisierten, kontrollierten Studie (RCT). In: Fachtagung Mensch – Sucht – Leben. Zürich, 23.11.2023
Im Jahr 2020 sind wir Zeitzeugen eines Jahrhundertereignisses geworden. Innert kürzester Zeit hatten wir zu lernen, die Krise zu vergegenwärtigen sowie solidarisch und verantwortungsbewusst mir ihr umzugehen. Sie bescherte eine Reihe neuer Herausforderungen, löste Unsicherheiten und Ängste aus. Doch gemeinsam konnten wir sie meistern – dank dem grossen Engagement aller Beteiligten. Darüber hinaus konnten wichtige, in die Zukunft gerichtete Veränderungen «eingeläutet» werden, um auch den kommenden Herausforderungen gewachsen zu sein.
Neuankommende in der Geschäftsleitung
Noch bevor zu erahnen war, was das Jahr bringen würde, konnten Ralf Pelkowski als neuer Medizinischer Direktor und Leitung der stationären Versorgung sowie Angelika Stuber als neue Leitung Human Resources in der Geschäftsleitung begrüsst werden. Kaum hatte ihre Einarbeitung begonnen, sahen sich beide mit der ungewöhnlichen Aufgabe in der unmittelbar gebildeten Taskforce konfrontiert, die Klinik und alle Mitarbeitenden an den damals noch drei Standorten sowie alle Patientinnen und Patienten in den verschiedenen Settings sicher durch die Pandemie zu führen. Das war ein Senkrechtstart.
Die Krise meistern
Angesichts der für alle unbekannten Situation um Covid-19 war ein umsichtiges, rasches und flexibles Handeln nötig. Den Ängsten und Sorgen um unser aller Gesundheit, Sicherheit, aber auch Freiheit war zu begegnen. Gleichzeitig galt es Wege zu finden, um dem Anspruch, die bestmögliche Behandlung für die Patientinnen und Patienten anzubieten, gerecht zu bleiben. Dies war ein ständiger Prüfstand. Die etablierten Behandlungsansätze, Arbeitsabläufe, Hygienemassnahmen und auch das Miteinander mussten immer wieder im Rahmen des sich wandelnden Schutzkonzeptes angepasst werden. Dies forderte von allen Beteiligten ein hohes Mass an Flexibilität, Toleranz und Einsatz. Die Taskforce konnte stets die nötige Sicherheit vermitteln und das Vertrauen im Umfeld erhalten.
Sicher auch mit einer Prise Glück ist es gelungen, während der Isolationsphase in der ersten Welle praktisch keine Therapieabbrüche zu verzeichnen und insgesamt eine gewohnt hohe Behandlungsqualität aufrecht zu erhalten. In der Stationären Versorgung zeigte sich trotz der besonderen Bedingungen der Pandemie ein unverändert hoher Bedarf an Entzugs- und Entwöhnungsbehandlungen. Die durchgehend hohe Auslastung und die zahlreichen Anmeldungen zeugten davon. Die Anzahl an Covid-19-positiv getesteten Personen war insgesamt marginal. Der Organisations- und Kommunikationsaufwand hingegen war horrend und sehr fordernd.
Erfreulicherweise war mitten in der Pandemie auch Forschung möglich: Während der ersten Welle konnte innert Kürze eine Covid-19-Studie unter Isolation der stationären Patientinnen und Patienten durchgeführt werden – die Ergebnisse liegen noch nicht abschliessend vor. Eine internationale Publikation wird derzeit vorbereitet.
Klinikentwicklung im Fokus
Trotz aller Unwegsamkeit schritt die Entwicklung der Forel Klinik weiter voran. Das Anfang Jahr gestartete Projekt «one place» – der Ausbau des zweiten Stocks am Sihlquai und der Umzug des Ambulatoriums von der Tödistrasse dorthin – konnte bis im Sommer fast ungehindert abgeschlossen werden. Diese Zusammenlegung der Tagesklinik und des Ambulatoriums an einen Standort war ein wichtiger Meilenstein. Durch die entstandenen Synergieeffekte konnten die Ausserstationäre Versorgung weiter gestärkt und Räume für weitere Entwicklungen eröffnet werden. Mit der verbesserten Vernetzung und Kontinuität der stationären, intermediären und ambulanten Versorgung und der Einführung des modularen Therapiekonzepts in der Tagesklinik konnten erste Schritte umgesetzt und die Behandlungsqualität weiter gesteigert werden. Im Sinne «ambulant vor stationär» und im ständigen Bemühen einer qualitativen Entwicklung.
Mit der im Januar begonnenen Überarbeitung und schrittweisen Implementierung des neuen Qualitätssystems im Rahmen des Projekts «MTB Basic» wurde ein weiterer Meilenstein in der Entwicklung der Klinik auf den Weg gebracht. Durch die damit verbundene gemeinsame kritische Reflexion sämtlicher Prozesse und Inhalte wurden erste Effizienzgewinne erzielt, Entwicklungsfelder identifiziert und besetzt. Wichtige Grundsteine für weitere Entwicklungen sind somit gelegt.
Im Jahre 2023 haben wir uns intensiv mit unserer DNA befasst. Ausgehend vom statutarischen Zweck der Klinik und anhand des Leitbilds haben wir uns bewusst mit den gegenwärtigen Problemen und Herausforderungen im Gesundheitswesen auseinandergesetzt. Nach wie vor besteht unser wichtigstes Ziel in der Qualität des Therapieangebotes und in der Aufrechterhaltung der Forel Klinik als Kompetenzzentrum.
In diesem Sinne hat der Verwaltungsrat zusammen mit der Geschäftsleitung eine Strategieneubeurteilung vorgenommen. Dies hat zu einer Schärfung der strategischen Positionierung geführt. Effizienz und Qualität in der Behandlung, Wirtschaftlichkeit und unsere Stellung als attraktive Arbeitgeberin heissen die Themen. Die neue Strategie zeigt ausserdem Möglichkeiten auf, wie sich die
Finanzierungssituation der Klinik zur Umsetzung der notwendigen Entwicklungsthemen verbessern kann. Auf die innerhalb des Masterplans vorgesehenen grösseren Bauvorhaben hat der Verwaltungsrat verzichtet und dafür eine nach Prioritäten gestaffelte etappierte Infrastrukturplanung ausarbeiten lassen. Im Herbst dieses Jahres wurde der von der Geschäftsleitung erarbeitete mehrjährige Massnahmenkatalog mit einer finanziell etappierten Grobplanung genehmigt. Mit dem Verzicht auf finanzielle Langzeitverpflichtungen, die mit grösseren Bauprojekten regelmässig verbunden sind, ist der Forel Klinik auch viel Last von den Schultern genommen und lässt Möglichkeiten offen, in den Folgejahren Investitionen in notwendige Entwicklungsthemen zu tätigen.
Das erfreulich finanzielle Ergebnis, das wir im Bewusstsein der nicht realisierten Grossprojekte zu differenzieren wissen, rundet das Bild zu einem lebendigen und mit nachhaltigen Fortschritten verbundenen Berichtsjahr ab.
Im Juni waren Wechsel im Verwaltungsrat zu verzeichnen. Dr. med. Christoph Eberle trat nach neun Jahren aus dem Gremium zurück. Wir verdanken ihm den breiten chefärztlichen Blick in der Führung und stets eine deutliche Gewichtung der Kulturpflege. Mit Dr. phil. Regine Strittmatter und Dr. iur. Roger Dürr konnten zwei hervorragend qualifizierte Fachpersonen für eine Mitarbeit im Verwaltungsrat gewonnen werden. Weiterhin ist es uns gelungen, die Nachfolge der Ärztlichen Leitung mit PD. Dr. med. Thomas Maier zu besetzen, was für die Klinik ein ausgesprochener Glücksfall ist. Nach längerer Vakanz ist das ärztliche Kader mit der Chefarztposition nun wieder komplett.
Das Fundament unserer Klinik ist die Erfahrung und Spezialisierung. Der Erfolg entsteht durch das Zusammenspiel verschiedener Beteiligter. Rund 170 Mitarbeitende haben im vergangenen Jahr zu unserem positiven Ergebnis beigetragen. Sie alle sind Teil unseres wertvollen Fundamentes. Ich danke ihnen für ihre grossartige Leistung. Gemeinsam werden wir die gesetzten Ziele erfüllen.
Gitti Hug
Präsidentin des Verwaltungsrats
Im Rahmen der in diesem Jahr von der Forel Klinik organisierten atf-Tagung im November 2019, die zum Thema «Nichtverbale Methoden in der Alkoholentwöhnung» stattfand, wurden Abhängigkeitserkrankungen vor dem Hintergrund impliziter und expliziter Prozesse diskutiert. Implizite und explizite Prozesse beschreiben voneinander abgrenzbare Formen der Informationsverarbeitung, die in unterschiedlichem Mass an der Ent-stehung bewusster Entscheidungen und automatisierter Handlungsten-denzen beteiligt sind. Während impli-zite Prozesse unbewusst, automati-siert und emotional gefärbt sind, sind explizite Prozesse bewusst, verbal präsentiert und zumeist logischen Gesetzen folgend.
Abhängigkeitserkrankungen sind wie kaum eine andere Form psychischer Störungen vom Antagonismus beider Systeme geprägt: Während Automatismen und Impulse des impliziten Systems auf Konsum «drängen», versucht das explizite System, einem Konsum durch Willensanstrengung entgegenzuwirken. Die besondere motivationale Herausforderung ergibt sich aus der relativen Dominanz impliziter Prozesse, zu deren Entstehung auch neurobiologische Veränderungen beigetragen haben. So kommt es im Laufe einer Abhängigkeitsentwicklung zu Anpassungsprozessen in verschiedenen Transmittersystemen des Gehirns, die für die Regulierung von Motivation, Lernen und Gedächtnis verantwortlich sind. Die Sensibilisierung dopaminerger Neurone im mesolimbischen System geht mit einer Steigerung des Anreizwerts von Alkohol einher, die auf subjektiver Ebene als übermächtiges Verlangen (Craving) wahrgenommen wird, das mit der Absicht, den Konsum einzuschränken, in Konflikt gerät (Berridge 2016; Stacy 2010; Robinson 2001).
Inzwischen mehren sich Hinweise aus der Forschung, die zeigen, dass eine übermässige Fokussierung von Absichten zur Störung selbstregulierender Prozesse bis hin zum Zusammenbruch der kognitiven Kontrolle beitragen kann (Erskine 2010; Garland 2012a; Heatherton 2011). Durch ein ständiges Kreisen der Gedanken um den Vorsatz «Ich darf nicht mehr an Alkohol denken» kann eine Absicht sogar ins Gegenteil umschlagen. Wie verschiedene Experimente zur Gedankenunterdrückung (z. B. «Weisser-Bär-Experiment») zeigen, drängen sich «verbotene» Gedanken im Sinne paradoxer bzw. «ironischer Prozesse» (Wegner 1998) fast zwanghaft auf. Eine hohe Absichtsrelevanz kann das Auftreten widersprüchlicher Reaktionen zusätzlich verstärken.
Was lässt sich daraus für die therapeutische Praxis schlussfolgern? Die Abkehr von Zielen und Absichten oder der Verzicht auf eine verbale Vermittlung therapeutischer Inhalte sind sicher keine praktikablen Lösungen – denn Ziele geben die Richtung von Veränderungsprozessen vor, und verbal orientierte Methoden bilden die Grundlage für die Planung von Veränderungen.
Implizite und explizite Methoden
Um einer kognitiven Überkontrolle vorzubeugen, ist vielmehr ein ausgewogenes Verhältnis zwischen impliziten und expliziten Methoden in der Alkoholentwöhnung anzustreben. Die auf der atf-Tagung präsentierten achtsamkeitsbasierten und hypnotherapeutischen Ansätze erscheinen in besonderer Weise geeignet, verbal orientierte Strategien zu ergänzen. Im Rahmen hypnotherapeutischer Verfahren werden Teile des expliziten Systems gezielt «heruntergefahren», um implizite Prozesse zu stärken. Aber auch ein körperbezogener oder handwerklich-manueller Zugang, wie er durch Sport-, Bewegungs- und Ergotherapie gefördert wird, kann ein wirksames Gegengewicht zu den verbal orientierten Verfahren der Psychotherapie bilden.
Ein weiterer impliziter Wirkfaktor dürfte im geschützten Rahmen der stationären Alkoholentwöhnung liegen. Denn die Erfahrung abhängiger Patienten, dass Abstinenz un-ter kontrollierten Bedingungen möglich ist, trägt implizit zur Erhöhung und zur Stabilisierung der Selbstwirksamkeitserwartung bei. Was dem Patienten anfangs unmöglich erscheint, wird durch den geschützten Rahmen des stationären Settings jeden Tag erreichbarer. Abstinenz wird so nicht mehr nur als angestrebtes Ziel, sondern als wahrgenommene Zielerreichung und Ausdruck der eigenen Wirksamkeit erlebt. Die Infragestellung der Zielerreichung («Werde ich es schaffen?») wird dabei nach und nach durch Gewissheit («Ich schaffe es») abgelöst. Zusätzlich zu den selbstwirksamkeitsstabilisierenden Effekten einer erfolgreichen Handlungskontrolle dürften bei kontinuierlicher Abstinenz auch lerntheoretische Prozesse der Löschung zur impliziten Vermittlung therapeutischer Effekte beitragen. Gemeinsam ist diesen Prozessen, dass deren Wirkung implizit und damit ohne bewusste Reflexion der vermittelnden Prozesse stattfindet.
Durch die Ergänzung impliziter und expliziter Therapieformen kann es gelingen, Patienten auf ihrem Weg aus der Abhängigkeit optimal zu unterstützen. Denn die Kombination settingbezogener, impliziter und expliziter Wirkeffekte dürfte nicht nur einer kognitiven Überkontrolle vorbeugen, sondern letztlich durch Synergieeffekte auch eine deutliche Steigerung der therapeutischen Effekte bewirken.
Zu Beginn des Geschäftsjahres 2019 hat uns das Erreichen eines nachhaltigen Tarifniveaus für unsere Angebote und die langandauernde Verhandlungsphase noch sehr beschäftigt. Es ist uns damit gelungen, uns diesem Ziel weiter anzunähern. Die Auslastung der etablierten Angebote stationär (93%) und tagesklinisch (83%) erwies sich als gutes Ergebnis. Im medizinisch-therapeutischen Bereich sind Vorprojekte umgesetzt worden, die der Weiterentwicklung unserer Angebote über alle Settings dienen. In der Tagesklinik wurde das Halbtagesprogramm nach ersten Einführungsmonaten weiter geschärft. Erneut durften wir erfreulich gute Resultate aus der Patientenzufriedenheitsumfrage entgegennehmen. Die damit verbundenen Hinweise auf Verbesserungspotenzial sind für den stetigen Qualitätserhalt unabdingbar, damit wir unsere 130-jährige Erfolgsgeschichte fortschreiben können.
Tarifverhandlungen
Im Vordergrund des Geschäftsjahres 2019 – dem 130-jährigen Bestehen der Forel Klinik – stand das Erreichen eines nachhaltigen Tarifniveaus für unsere Angebote. Das neue Tarifmodell TARPSY, welches An-fang 2018 mit einer zweijährigen Übergangsphase für den stationären Bereich eingeführt wurde, konnte sich nach diversen Umstellungsschwierigkeiten in diesem Geschäftsjahr stabilisieren. Dennoch bleibt das noch junge TARPSY-System für uns Leistungserbringer auch nach der Einführungsphase eine Herausforderung hinsichtlich unvollständiger Leistungsabbildungsstrukturen und der dazu notwendigen Dokumentationstiefe. Hierbei ist die Balance in der Weiterentwicklung des Finanzierungssystems zu finden, zwischen dem Grad an Ausdifferenzierung der Leistungsabbildung und dem im Gegenzug dabei entstehenden administrativen Aufwand. Es ist uns in Anbetracht der ungewöhnlichen Herangehensweise gut gelungen, beinahe vollständig den betrieblich notwendigen Basisaufgaben nachzukommen. Wir dürfen stolz darauf sein. Nun müssen die Optimierungsarbeiten nach dem Go-live der Standardversionen angegangen werden, sodass wir die neuen Systeme noch effizienter und fehlerfrei nutzen können.
Gleichzeitig gestaltete sich die erneute Tarifverhandlung für das Jahr 2019 als sehr langwierig. Diese zogen sich bis in den Sommer, führten aber schliesslich zu einem befriedigenden Abschluss, so dass die infolge der unsicheren Tarifsituation zurückgestellten Projekte – wenn auch mit Verspätung – wieder vorangetrieben werden konnten. Im Spätsommer starteten bereits die nächsten Tarifverhandlungen für das Jahr 2020.
Gutes Ergebnis
Mit einer durchschnittlichen Belegung von 93% konnte in diesem Geschäftsjahr eine erfreuliche, kontinuierlich hohe Nachfrage für die stationäre Behandlung verzeichnet werden. Die Tagesklinik hat mit 83% Auslastung im Ganztagesprogramm das gesteckte Ziel erreicht. Insbesondere konnten wir einen markant besseren Jahresabschluss als budgetiert verzeichnen. Dieses erfreuliche Ergebnis gründet auf verschiedenen Effekten. Die lang andauernde Ertragsunsicherheit, verursacht durch die langwierigen Tarifverhandlungen, führte zu Minderausgaben. Es konnten nicht mehr alle Vorhaben bis Ende Jahr umgesetzt werden.
Zudem hat die befürchtete negative Tarifschwankung durch die weiteren Tarifsystemanpassungen im 2019 sich nicht so stark ausgewirkt. Zu guter Letzt erwirtschaftete unser Mitarbeiterfonds eine hohe Rendite.
Zusammenlegung Ambulatorium und Tagesklinik
Nebst der Hauptherausforderung eines möglichst gut geführten Finanzmanagements noch inmitten der Finanzstrukturetablierung wurde grosser Wert darauf gelegt, wichtige anstehende Entwicklungsprojekte für die Forel Klinik nicht zu vernachlässigen. So konnten die ersten Planungsarbeiten im Zusammenhang mit der Zusammenlegung von Ambulatorium und Tagesklinik vorwärtsgebracht werden. Die Standorte des Ambulatoriums und der Tagesklinik liegen relativ weit auseinander, was in personeller und organisatorischer Hinsicht aufwendig ist und zu Synergieverlusten führt. Diese auf die Länge unbefriedigende Situation rief nach einer Optimierung. Nachdem sich die Gelegenheit bot, am Standort der Tagesklinik weitere Mieträumlichkeiten zu übernehmen, wurde beschlossen, die beiden Standorte am Sihlquai 255 im 2020 zusammenzulegen.
Auch im medizinisch-therapeutischen Bereich sind Vorprojekte umgesetzt worden, die der Weiterentwicklung der Angebote stationär und tagesklinisch dienen. Konkretisiert werden diese im kommenden Jahr. Erste Anpassungen erfolgten im Berichtsjahr in Form von Pilotdurchführungen. Dabei ist der Fokus auf mehr Durchlässigkeit zwischen den Angeboten und mehr Flexibilität gelegt worden, sowohl stationär wie auch tagesklinisch. In der Tagesklinik wurde das Halbtagesprogramm nach ersten Einführungsmonaten weiter geschärft. Es bietet Patientinnen und Patienten neue Möglichkeiten, um den schrittweisen Übergang in ihren Alltag zu verbessern. Die Ergotherapie wurde im ausserstationären Bereich stärker ausgebaut und patientenorientierter gestaltet. Bereichernd empfinden wir die Zusammenarbeit mit der Klinikseelsorge, die noch vor der Adventszeit und den Feiertagen in Ellikon neu zustande kam.
